（01）七字訣，不再憋屈的運(yùn)維

原文出處：http://www.infoq.com/cn/articles/effective-ops-part-01
作者：蕭田國(guó)

前言

做運(yùn)維的那么多，快樂的能有幾個(gè)？

我們那么努力，為什么總感覺過得那么憋屈、苦悶？做的事情那么多，為什么業(yè)務(wù)部門、直接領(lǐng)導(dǎo)和公司貌似都那么不領(lǐng)情？怎么做才能自己更加開心些？

本專欄的主線實(shí)際是一個(gè)運(yùn)維人員的十年成長(zhǎng)史，從菜鳥到運(yùn)維總監(jiān)。但不是基礎(chǔ)技術(shù)教學(xué)，也不會(huì)在運(yùn)維技術(shù)的某一方面過深涉及。更多的是應(yīng)用技巧、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)及案例剖析。專欄中的系列文章，包含作者在運(yùn)維各個(gè)細(xì)分領(lǐng)域的技術(shù)和個(gè)人成才的心得體會(huì)。因此也可以成為廣大運(yùn)維朋友的工具書，伴隨大家從初級(jí)運(yùn)維成長(zhǎng)為高級(jí)技術(shù)型運(yùn)維管理人才。

技術(shù)專欄就非得那么中規(guī)中矩么？咱這個(gè)專欄試圖以更輕松活潑的文字，徐徐道來，就當(dāng)是個(gè)老朋友，輕松愉快中，希望能給大家?guī)硎斋@和啟發(fā)。

前段時(shí)間有位IT大佬在網(wǎng)絡(luò)上發(fā)聲，我這么有錢，為什么不幸福？誠(chéng)然，有錢是幸福的最重要條件之一，但有錢就一定幸福么？真的是充分必要條件？當(dāng)然更悲催的是運(yùn)維行當(dāng)，技術(shù)好是被認(rèn)可（幸福）的最重要條件，但技術(shù)再好，外部門不說咱們“壞話”，已經(jīng)是很不錯(cuò)的了。

補(bǔ)充一句：本文實(shí)際上既是本專欄的開篇，也是綜述。后續(xù)專欄文章，會(huì)就各個(gè)部分，進(jìn)行詳細(xì)闡述，敬請(qǐng)期待 。

本文略長(zhǎng)，主要目錄結(jié)構(gòu)如下：

好吧，我們正式開始。

1.?什么是高效運(yùn)維

我們收集了一些來自外部門對(duì)運(yùn)維的?。╰ou）象（su），如下圖所示。其中，大家看是否也多少有自己的影子？

往往看自己都很美，但從外部門來看，槽點(diǎn)多到乃至無力吐槽。首先，做事情不專業(yè)，人為事故多（更多是低級(jí)的人為事故）；很多時(shí)候，都是我們業(yè)務(wù)部門告訴運(yùn)維，運(yùn)維才知道發(fā)生故障了，而且故障解決時(shí)間過長(zhǎng)；做個(gè)調(diào)試，老超出調(diào)試時(shí)間，超時(shí)也不說，是不是完成了也不知會(huì)一聲；部門內(nèi)老玩踢皮球的游戲，做個(gè)需求，老讓我挨個(gè)找人；申請(qǐng)個(gè)服務(wù)器，老費(fèi)勁了，扔我一個(gè)申請(qǐng)表，當(dāng)自己是衙門呢？或者扔我一個(gè)技術(shù)文檔，我哪看得懂？

專業(yè)、熱情、方便、快，這是為根治上述各種疑難雜癥，經(jīng)多年自我治療并綜合各方經(jīng)驗(yàn)，得出的高效運(yùn)維七字訣。我們用一個(gè)簡(jiǎn)單的公式來表示高效和專業(yè)的關(guān)系。專業(yè)是高效的基石，否則無從談起高效與否，而技術(shù)是專業(yè)的基石。但這恰恰也是運(yùn)維技術(shù)人員的誤區(qū)所在，誤以為，技術(shù)比較強(qiáng)，就足夠了，并因此而忽視其他重要方面。

實(shí)際上，對(duì)外部門而言，運(yùn)維是個(gè)黑盒子，是一個(gè)輸入輸出的關(guān)系：外部門提出需求，運(yùn)維給出結(jié)果：完成、或未完成。本質(zhì)上而言，外部門不關(guān)心（也無法關(guān)心）我們采用什么技術(shù)來實(shí)現(xiàn)的，只關(guān)心是否如期完成。

合理的流程規(guī)范，就像血液，能讓部門穩(wěn)定而高效的運(yùn)轉(zhuǎn)，大家都覺得開心，這也是專業(yè)與否的重要組成部分。但如果希望做到高效運(yùn)維，良好的客戶界面、合適的方法技巧，也非常有必要。這就像網(wǎng)站的UI，給人感覺舒服了，后面很多事情也能輕松愉快、順理成章地進(jìn)行。

2.?為什么難以做到高效運(yùn)維

做不到高效運(yùn)維，公司和業(yè)務(wù)部門不滿意，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)不滿意，自己也不滿意。原因很多，我們從管理者和員工角度分別來講。

2.1?糟糕的分工及連環(huán)反應(yīng)

發(fā)生在中小公司的糟糕情況，往往從不明確的分工，開始悲劇之旅。有些游戲創(chuàng)業(yè)公司，剛開始時(shí)運(yùn)維人員也就2、3個(gè)，基本每人都得會(huì)運(yùn)維的各個(gè)工種，游戲運(yùn)維、網(wǎng)站運(yùn)維（Nginx/PHP等）、數(shù)據(jù)庫運(yùn)維（MySQL等）、系統(tǒng)運(yùn)維（Linux/Windows等）、服務(wù)器上架、故障報(bào)修、甚至做網(wǎng)線。

公司業(yè)務(wù)擴(kuò)大很多后，如果運(yùn)維組織結(jié)構(gòu)不隨之而變，分工不明確，就會(huì)發(fā)現(xiàn)大家都在疲于奔命，什么都會(huì)的結(jié)果就是什么都不精。在運(yùn)維技術(shù)如此龐雜的今天，就是把人活活的架在火上烤。這樣引發(fā)的是多米諾骨牌效應(yīng)：分工不明確 —> 職責(zé)不清楚 —> 考核不量化—> 流程不合理—> 缺規(guī)范 、少文檔。

2.2?做vs說的困境

一般運(yùn)維技術(shù)人員都不善于溝通（至少表面上，雖然大家都普遍有火熱的心，呵呵）。在微信、QQ大行其道的今天，這個(gè)問題變得更嚴(yán)重，而不是減輕。這也和工作性質(zhì)有關(guān)，想想，一天到晚和服務(wù)器說話的時(shí)間，比和人說話時(shí)間都多。

另外，從人腦結(jié)構(gòu)來看，做和說兩難全，也是合理的。控制計(jì)算、推理能力的是左腦，而表現(xiàn)力等由右腦控制。如果強(qiáng)行要求會(huì)做還會(huì)說，說不定會(huì)導(dǎo)致紊亂、崩潰甚至“腦裂”呢，呵呵（當(dāng)然，這個(gè)問題也是有解決方法的）。

更嚴(yán)重的是，很多同學(xué)沒意識(shí)到自己的溝通表達(dá)是有問題的，說句話能把人嗆死，也不知道如何有效表達(dá)。這樣就談不上熱情了。

2.3?資源錯(cuò)配

管理者和員工都可能存在資源錯(cuò)配的問題。對(duì)管理者而言，包括人員錯(cuò)配和時(shí)間錯(cuò)配，員工主要是時(shí)間錯(cuò)配。

管理者如果把錯(cuò)誤的人安排在錯(cuò)誤的崗位，那么注定是個(gè)錯(cuò)誤。例如，某位同學(xué)喜歡鉆研技術(shù)，不喜表達(dá)，非得讓他作為和外部門的接口人，那自然費(fèi)力不討好，大家都不開心。

管理者的時(shí)間錯(cuò)配包括三種情況。

1）沉迷解決技術(shù)問題。這一般發(fā)生在剛從技術(shù)崗位提拔為管理者的時(shí)候，忘記自己是管理者了。解決復(fù)雜技術(shù)問題，能帶來愉悅感，否則就是挫折感。于是遇到技術(shù)問題時(shí)，非得死磕到底，然后一周過去了，而部門其他同學(xué)卻放羊一周。

2）一心撲在管理上。這又是一個(gè)極端了，忘記自己的技術(shù)身份。把自己變成一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，整天只關(guān)心時(shí)間節(jié)點(diǎn)，不關(guān)注技術(shù)人員的小情懷，不協(xié)助他們解決具體的技術(shù)問題。

3）沉迷單個(gè)業(yè)務(wù)模塊。這是另一個(gè)特例。一般發(fā)生在內(nèi)部提拔時(shí)。例如某位同學(xué)，之前是DBA組的負(fù)責(zé)人，提拔為運(yùn)維部經(jīng)理后，還是習(xí)慣于抓其擅長(zhǎng)的數(shù)據(jù)庫工作，這也是不應(yīng)該的，否則就沒必要提拔了嘛。

員工的資源錯(cuò)配主要體現(xiàn)在時(shí)間安排上。事情多了，分不清輕重緩急，沒有一個(gè)合理的排序原則、指導(dǎo)思想；混淆技術(shù)進(jìn)步和工作要求（有時(shí)過分追求技術(shù)進(jìn)步），簡(jiǎn)單的問題復(fù)雜化，降低客戶滿意度。

3.?如何做到高效運(yùn)維

高效運(yùn)維從來不是一個(gè)簡(jiǎn)單的事情，需要多方面共同努力來實(shí)現(xiàn)，本文先擇其要點(diǎn)簡(jiǎn)述之，以后專欄系列文章會(huì)有更多深入闡述。

3.1?明確分工/職責(zé)

美國(guó)著名管理學(xué)者史蒂芬·柯維在暢銷書《高效能人士的七個(gè)習(xí)慣》中提出了產(chǎn)出/產(chǎn)能平衡原則。想多產(chǎn)出，先得擴(kuò)大產(chǎn)能。想金雞多下蛋，就不能殺雞取卵。那么對(duì)于高效運(yùn)維而言，產(chǎn)能是什么呢？

包括三部分：1）框架，即合理的分工/職責(zé)/KPI，抱歉我提到了KPI，多么讓人如此愛恨交織的詞語；2）血液，即專業(yè)的流程/規(guī)范；3）界面，即良好的服務(wù)意識(shí)/技巧。這些投入足夠多，才會(huì)得到心儀的產(chǎn)出——高效運(yùn)維。在貫徹實(shí)施這些一段時(shí)間后，外部門會(huì)詫異的感覺：?jiǎn)眩趺催\(yùn)維變化這么大。雖然他們不知道原因，但我們可以微微一笑，呵呵。

具體到運(yùn)維部門而言，我們的分工，區(qū)別于內(nèi)網(wǎng)IT部。一個(gè)是服務(wù)外部客戶，一個(gè)是服務(wù)內(nèi)部客戶，差別還是蠻大的。根據(jù)部門分工，拆解出各個(gè)小組的分工，再落實(shí)到每個(gè)員工頭上。有章法，大家也覺得舒心。

運(yùn)維是支持部門，成本中心，難以產(chǎn)生利潤(rùn)。所以其中重要的考核指標(biāo)其實(shí)是客戶滿意度，請(qǐng)相關(guān)業(yè)務(wù)部門給運(yùn)維同學(xué)打分，運(yùn)維內(nèi)部根據(jù)分工，也可以相互打分，這對(duì)應(yīng)著外部滿意度和內(nèi)部滿意度。KPI雖然令人不舒服，但總的來說，還是有存在的合理性。